Coaching para Líderes: El Rol Crucial de RRHH

En el dinámico panorama empresarial actual, el liderazgo efectivo es más crucial que nunca. Sin embargo, una preocupante realidad emerge: un porcentaje significativo de gerentes asume roles de supervisión sin la capacitación adecuada. Estudios revelan que hasta el 59% de los gerentes que supervisan a uno o dos individuos carecen de formación gerencial, y el 41% de aquellos que dirigen equipos de tres a cinco miembros no reciben ningún tipo de entrenamiento o coaching. Esta brecha de capacitación representa una oportunidad significativa para los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) de maximizar el capital humano y potenciar la eficiencia organizacional a través del coaching directivo.

Tradicionalmente, la intervención de Recursos Humanos en el coaching se ha centrado en abordar problemas y desafíos específicos que enfrentan los gerentes. Era común que las organizaciones buscaran consultores externos para el desarrollo directivo. No obstante, el rol de los profesionales de RRHH está evolucionando, brindándoles una oportunidad única e importante para expandir su influencia y convertirse en socios estratégicos en el desarrollo de sus líderes internos.

Como coaches, los profesionales de RRHH van más allá de simplemente señalar cómo el comportamiento de un gerente impacta en otros; se convierten en aliados dedicados al desarrollo integral del líder. El coaching individualizado puede ayudar a los gerentes a manejar el estrés, mejorar la resolución de conflictos y alcanzar metas personales o empresariales. Además, la capacitación adicional a través del coaching puede transformar el ambiente de trabajo, haciéndolo más agradable y productivo tanto para la dirección como para los empleados. La pregunta clave es: ¿cómo puede RRHH cumplir con este rol vital?

El Rol de Recursos Humanos en el Coaching Directivo

La importancia del coaching para la gestión es innegable. Demasiado a menudo, los gerentes carecen de la capacidad para identificar o abordar problemas antes de que escalen, lo que obliga a RRHH a dedicar valioso tiempo a resolver conflictos que podrían haberse evitado. ¿Cómo puede RRHH empoderar a los gerentes para que detecten y aborden los problemas a tiempo? Expertos en RRHH ofrecen valiosas perspectivas sobre cómo fomentar una cultura proactiva de coaching.

Desarrollando Técnicas de Coaching: Perspectivas de Expertos

Al indagar sobre estrategias para un coaching directivo efectivo, se planteó a un panel de expertos la siguiente pregunta: “¿Cómo capacitan a los gerentes para que sean más conscientes y así evitar tantos problemas generados por ellos mismos?” La pregunta también abordó la reticencia que a menudo se encuentra en la dirección y los ejecutivos.

Kate: Creando Conciencia y Confianza

Kate sugiere un enfoque dual. Primero, es crucial "forrar el cerebro de los gerentes con campanas". Esto implica proporcionarles suficiente información para que reconozcan cuándo necesitan la intervención de RRHH. Palabras como “incómodo”, “enfermo”, “cáncer”, “ilegal”, “hostil”, “accidente” o “fallecido” deberían activar una alerta. Al escuchar estas palabras, los gerentes deben saber que RRHH está ahí para ayudar y que intentar manejar la situación solos podría generar problemas mayores. Es fundamental entrenar a los gerentes, reforzar el rol de RRHH como socios y brindarles el apoyo necesario. Este soporte les permitirá identificar un problema real y, potencialmente, prevenirlo.

Segundo, es vital dar a los gerentes el espacio y el tiempo para gestionar. La gestión de personas es intrínsecamente compleja. Requiere confianza y compasión, por lo que los gerentes deben tener la oportunidad de construir relaciones sólidas, iniciando conversaciones con preguntas como “¿Cómo van las cosas?” y “¿En qué puedo ayudarte?”. Estas preguntas fomentan un diálogo crucial sobre rendimiento, compromiso, cultura y productividad, y lo que es más importante, ayudan a identificar los “incendios” antes de que se conviertan en crisis incontrolables.

Tammy: El Enfoque Estratégico y el ROI

Tammy enfatiza que el desarrollo de liderazgo es una habilidad clave para cualquier profesional de RRHH. Para lograr el apoyo de la dirección, especialmente desde una perspectiva de retorno de inversión (ROI), es indispensable usar análisis de negocio y casos de negocio sólidos. La aceptación conceptual del coaching, a menudo percibido como una iniciativa "blanda", debe provenir de la alta dirección. Desarrollar "campeones" internos puede ser decisivo para convencer a los líderes sénior.

Para la gerencia media, la aceptación del coaching debe surgir de una iniciativa de asociación entre RRHH y el liderazgo. Se trata de explicar las razones de negocio detrás del cambio de comportamiento y luego solicitar su ayuda para impulsar un cambio cultural necesario. A nivel individual, la directriz suele ser la mejor opción, especialmente cuando la dirección establece que una práctica específica es un requisito, no una sugerencia. En situaciones críticas donde una práctica causa daño a un individuo o a otro equipo, la colaboración de RRHH con el liderazgo superior es imperativa.

Jon: Herramientas y Transiciones Suaves

Jon señala que a menudo se promociona a individuos a roles gerenciales por ser excelentes colaboradores, pero sin proporcionarles las herramientas y la capacitación necesarias para ser líderes efectivos. Es fundamental que los gerentes comprendan que no todos van a trabajar por las mismas razones, que las personas pueden necesitar ser gestionadas de diferentes maneras, y que es crítico abordar los problemas de rendimiento de manera exhaustiva y oportuna. Él anima a los gerentes a ser visibles, escuchar activamente a sus empleados y cumplir con los compromisos. Para los gerentes recién promovidos o en transición, Jon sugiere una sesión de "traspaso" de equipo donde el nuevo gerente exponga sus expectativas, visión y establezca una base con el equipo para una transición más fluida.

Tamara: Creatividad y Datos para el Compromiso

Tamara propone la creatividad cuando se enfrenta a la dificultad de obtener el compromiso con el coaching, a menudo debido a limitaciones de tiempo o presupuesto, o a la negación de su necesidad. Esto puede incluir conversaciones individuales en lugar de sesiones grupales, o proporcionar información y recursos por correo electrónico o boletines. También es útil presentar a gerentes y ejecutivos datos y retroalimentación de los empleados que muestren deficiencias consistentes y por qué el coaching es necesario y beneficioso para la retención, lo que directamente impacta en el resultado final. Es más económico invertir en coaching y capacitación que tener que reemplazar personal constantemente debido a una mala gestión.

Katrina: Programas de Onboarding para Gerentes

Katrina sugiere crear un programa de onboarding para gerentes antes de que realicen su primera contratación. Su estrategia se basa en varias razones. Primero, la mayoría de los gerentes nunca han tomado un curso para ser un “gran gerente” fuera de programas de MBA o doctorados en psicología organizacional. Por lo tanto, es esencial construir un programa de onboarding personalizado, basado en los valores, procesos y estrategias de la organización. Debe enseñar cómo opera la empresa y cómo funciona el reclutamiento a gran escala. Lo más importante, debe ser un paso educativo estándar antes de que alguien pueda convertirse en gerente o realizar una contratación.

A mayor escala, esto no solo crea mejores relaciones desde el principio entre los gerentes de contratación y los equipos de talento, sino que también realza el valor de la educación y tendrá un impacto duradero. Los empleados hablarán con orgullo de su capacitación gerencial en futuras empresas.

Sarah: Coaching Positivo sobre Corrección

Sarah defiende que el coaching es superior a la corrección. Proporcionar retroalimentación positiva y sugerencias sinceras para mejorar, de manera temprana y frecuente, genera más éxito, mejores resultados y relaciones más sólidas que cualquier acción correctiva o disciplina progresiva. Los gerentes generalmente entienden esto, por lo que obtener su compromiso no es difícil. La parte más compleja es enseñarles cómo capacitar y cómo documentar las conversaciones de coaching de manera no amenazante. Existen métodos excelentes y sencillos que pueden compartir para facilitar este proceso.

Steve: Proactividad y Creer en las Personas

Steve argumenta que los gerentes que se sienten constantemente "apagando incendios" no son efectivos. Si su único propósito es resolver problemas inevitables, están a la defensiva y adoptan un enfoque negativo hacia el trabajo. Cree que RRHH, que a menudo cae en esta trampa, debe cambiar el rumbo y ser proactivo en sus esfuerzos. Esto se logra de tres maneras:

1. Modelar el comportamiento: RRHH debe ser proactivo y modelar el comportamiento que desea ver en los gerentes. No se puede predicar la proactividad si no se es proactivo.
2. Esperar lo mejor: En lugar de buscar lo que está mal, hay que dar un paso atrás y ver lo que funciona bien para construir sobre ello. Concentrarse en las fortalezas de las personas en lugar de intentar "arreglar" sus deficiencias.
3. Permitir el desempeño: Este es un enfoque proactivo porque se les da permiso a las personas para hacer su trabajo y hacerlo bien. Las personas siempre se elevarán a las expectativas que otros tienen de ellas.

Creer en las personas con las que se trabaja es un elemento que falta en el lugar de trabajo actual. Existe una gran oportunidad para cambiar la perspectiva de RRHH, el liderazgo y los gerentes fomentando una cultura proactiva.

Carlos: Check-ins, Relaciones y Planificación

Carlos describe la sensación de muchos gerentes de "pasar todo el tiempo apagando incendios", una carga que consume su tiempo y drena su capacidad de liderar. Luchar contra los incendios es una cosa, pero prevenirlos o abordarlos cuando aún son pequeños es un trabajo que vale la pena perseguir. Propone tres formas de lograrlo:

1. Check-ins Regulares: Muchos "incendios" surgen porque se pasaron por alto las señales tempranas. Para evitar esto, los gerentes deben establecer un horario para reuniones regulares con sus colaboradores directos. Esto crea una cadencia de comunicación consistente que va más allá de las necesidades urgentes del día, permitiendo la planificación a largo plazo y la previsión. Sin estos check-ins, cada comunicación se vuelve urgente, dificultando la toma de decisiones racionales y la planificación que previenen problemas.
2. Construcción de Relaciones: A menudo, las personas con las que pasamos la mayor parte del día son un misterio. Las interacciones se centran en tareas específicas. Es vital que los gerentes conozcan a sus colaboradores lo suficiente como para añadir contexto humano a las interacciones diarias. Las relaciones laborales basadas en el respeto mutuo y la confianza son la base de equipos increíblemente efectivos. Conocer a las personas y ayudarles a conocerse mutuamente crea un interés compartido en el bienestar del equipo y la organización, previniendo problemas diarios.
3. Planificación y Preparación: Si bien todo gerente sabe que la planificación y la preparación son clave para el éxito, muchos no lo enfatizan lo suficiente a nivel de equipo. No se establece la expectativa de que los colaboradores dediquen el mismo tiempo a estas tareas. Los empleados de primera línea no siempre planifican, pero este trabajo no puede recaer solo en los gerentes. Cada empleado tiene la responsabilidad de planificar su día y semana. Los gerentes deben alentar y esperar esto, no solo porque les ayudará a enfocarse en el panorama general, sino porque es una habilidad esencial que empodera a todos en el equipo para identificar y abordar los problemas a medida que surgen.

Luchar contra los incendios siempre será parte del trabajo de un gerente, pero no es necesario estar desprevenido o sorprendido por ellos. La clave está en trabajar las áreas que los previenen en primer lugar.

¿Qué es el Coaching?

El coaching se enfoca en mejorar el rendimiento, a menudo a corto plazo, en un área de habilidad específica. Los objetivos, ya sean intermedios o submetas, son básicamente establecidos por el coach, y la retroalimentación directa es una característica fundamental de este proceso. El coaching es un componente esencial en el desarrollo del capital humano, ayudando a los individuos a mejorar lo que están haciendo mediante retroalimentación constructiva sobre su desempeño.

El proceso generalmente implica que el individuo identifique áreas de mejora (con la ayuda del coach), desarrolle habilidades o competencias en el puesto de trabajo, y lo respalde con sesiones de capacitación informales o formales, o incluso cursos universitarios. En una relación típica gerente-empleado, el coaching es un ciclo continuo de objetivos, resultados deseados, planes, acciones experimentales, oportunidades de aprendizaje y reflexiones que conducen a una mayor competencia. El coaching implica motivar, inspirar y llevar a las personas a mayores alturas. Es un proceso directivo del gerente para capacitar y orientar a un empleado hacia las realidades del lugar de trabajo, y para ayudar a eliminar las barreras para un rendimiento óptimo.

Coaching no es...

Es fundamental diferenciar el coaching de otras prácticas de desarrollo profesional:

Coaching no es Capacitación (Training)

Aunque tanto el coaching como la capacitación promueven el aprendizaje, lo hacen de maneras distintas:

• La capacitación se trata de enseñar habilidades o conocimientos específicos; el coaching facilita el pensamiento de otra persona y la ayuda a aprender en el trabajo.
• La capacitación generalmente se lleva a cabo fuera del sitio o en clases dedicadas; el coaching tiene lugar en la oficina y, cuando es realizado por un gerente, puede integrarse en las conversaciones diarias del lugar de trabajo.
• La capacitación se imparte típicamente en grupos; el coaching es un proceso individualizado, adaptado a las necesidades de la persona.
• La capacitación suele ser impartida por un consultor externo o un capacitador interno dedicado; el coaching puede ser impartido por un consultor externo o por un gerente.

Coaching no es Mentoring

Aunque comparten algunas similitudes superficiales, existen diferencias significativas:

• Un mentor suele ser una persona con más experiencia, que comparte su saber y aconseja a un junior en el mismo campo. Un coach no es necesariamente superior jerárquicamente a la persona que recibe el coaching y no suele dar consejos; en cambio, utiliza preguntas y retroalimentación para facilitar el pensamiento y el aprendizaje práctico del otro.
• Un mentor no suele ser el gerente de línea de la persona mentoreada, sino alguien disponible para consejos y orientación. El coaching es frecuentemente impartido por gerentes de línea a sus equipos.

Coaching no es Consultoría

Aunque ambos son conversaciones individuales, su tono y propósito difieren enormemente:

• La consultoría y la terapia abordan problemas personales, mientras que el coaching se enfoca en el desempeño en el lugar de trabajo.
• La consultoría comienza con un problema, mientras que el coaching puede comenzar con un objetivo o aspiración.
• La consultoría es buscada por personas con dificultades, mientras que el coaching es utilizado tanto por personas con alto rendimiento como por principiantes o personas estancadas.
• Muchas formas de consultoría se centran en el pasado y los orígenes de los problemas, mientras que el coaching se enfoca en el futuro y en el desarrollo de una solución viable.

Aquí una tabla comparativa para mayor claridad:

Objetivos del Coaching

El coaching tiene múltiples objetivos, todos orientados a potenciar el desarrollo individual y organizacional:

• Ayudar al gerente a realizar su potencial.
• Ayudarle a comprenderse a sí mismo: sus fortalezas y debilidades.
• Brindarle la oportunidad de adquirir una mayor comprensión de su comportamiento y analizar la dinámica de dicho comportamiento.
• Ayudarle a tener una mejor comprensión del entorno.
• Aumentar su efectividad personal e interpersonal a través de una retroalimentación efectiva.
• Animarle a establecer metas para una mejora continua.
• Animarle a generar alternativas para abordar sus problemas y preparar un plan de acción.
• Ayudarle a revisar, de manera no amenazante, su progreso en el logro de diversos objetivos.
• Proporcionar un ambiente empático para compartir y discutir sus tensiones, conflictos, preocupaciones y problemas.

Proceso del Coaching

El proceso de coaching sigue una serie de pasos estructurados para asegurar su efectividad:

1. Establecimiento de metas de desarrollo: Deben ser razonables, alcanzables y derivadas de un análisis cuidadoso de las áreas donde el empleado necesita mejorar. Estas metas deben considerar tanto los objetivos de carrera a corto como a largo plazo.
2. Identificación de recursos y estrategias: Se buscan los medios que ayudarán a los empleados a alcanzar los objetivos de desarrollo.
3. Implementación de estrategias: Se ponen en práctica las acciones que permitirán al empleado lograr los objetivos de desarrollo.
4. Recopilación y evaluación de datos: Se mide el grado en que se han logrado los objetivos de desarrollo.
5. Retroalimentación y revisión: Se proporciona retroalimentación al empleado y se revisan los objetivos de desarrollo según sea necesario.

Habilidades Clave para un Coach Efectivo

El coaching se basa en preguntar en lugar de decir, en provocar el pensamiento en lugar de dar direcciones, y en responsabilizar a una persona por sus metas. Las habilidades esenciales para un coach son:

• Establecimiento de metas: El coaching es un enfoque centrado en objetivos (o soluciones). La capacidad de elicitar metas claras, bien definidas y emocionalmente atractivas es crucial. Un coach debe saber cómo y cuándo introducir el establecimiento de metas y estar familiarizado con modelos como las metas SMART (Específicas, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con Plazo).
• Observación (Looking): Aunque se habla mucho de la escucha, la observación es a menudo subestimada. El lenguaje corporal de una persona revela mucho sobre su estado emocional y nivel de compromiso. Un buen coach presta atención a estas señales no verbales.
• Escucha Activa: Implica comprometerse activamente con la persona, prestando atención indivisa, dejando de lado las propias preocupaciones e ideas. Es un desafío para los gerentes-coaches, pero una habilidad vital.
• Empatía: Surge naturalmente de la observación y la escucha. Permite al coach comprender el estado emocional de la otra persona, sintonizar con emociones y pensamientos de los que el coachee podría no ser plenamente consciente, y aceptarlo en sus propios términos.
• Preguntar: El corazón del coaching. Implica dejar de lado las propias ideas sobre la “mejor” manera de hacer algo y hacer preguntas para elicitar las ideas del otro. Las preguntas enfocan la atención, elicitan nuevas ideas (a menudo mejores) y fomentan el compromiso, ya que las acciones surgen de la propia reflexión del coachee.
• Dar Retroalimentación: La clave es que sea observacional y no juiciosa. Si se proporciona retroalimentación clara y específica sobre las acciones del coachee y sus consecuencias, este será capaz de evaluar su propio desempeño.
• Intuición: Una habilidad innata o que emerge con la práctica. A veces, durante una sesión, surge un pensamiento o sentimiento repentino sobre el coachee o el tema, lo que impulsa a hacer una pregunta o compartir una percepción.
• Verificación (Checking): Una de las costumbres más importantes. Puede parecer pedante, pero si no se verifica la comprensión del cliente, si ha tomado acción, si ha logrado el objetivo, se corre el riesgo de que toda la creatividad y el entusiasmo se evaporen.

El Rol del Profesional de RRHH en el Coaching

Los profesionales de Recursos Humanos más exitosos aprenden a ganar y usar influencia para convertirse en socios estratégicos, determinando hacia dónde se dirige la organización y utilizando la función de RRHH para guiar el camino. En un rol de coaching, el profesional de RRHH educa a gerentes y supervisores, trabajando como un socio de apoyo. El objetivo es hacerlos autosuficientes, brindándoles las herramientas que necesitan para tener éxito en sus funciones relacionadas con el negocio e interpersonales, y ayudándolos a construir sus propias habilidades.

Un gerente debería sentirse más fuerte, más informado y más capaz de abordar futuras oportunidades después de interactuar con un profesional de RRHH. El profesional de RRHH es un recurso para los gerentes que buscan sus servicios. No controla la relación ni las acciones y decisiones de la persona a la que está entrenando. En el mejor de los casos, el gerente de RRHH forma una asociación con el gerente que recibe el coaching, lo que resulta en buenas decisiones para la organización y crecimiento personal para el gerente. Sin embargo, el gerente toma la decisión final sobre lo que hará en cualquier situación dada. El conocimiento, la efectividad como comunicador y la relación desarrollada con el gerente, así como la competencia percibida, impactarán en la disposición del gerente a utilizar el input del coaching.

Coach Externo vs. Coach Interno

El coaching puede ser facilitado por profesionales externos o internos, cada uno con sus propias características:

• Coach Externo (o Ejecutivo): Son consultores contratados por la organización para trabajar con individuos o equipos, generalmente en sesiones de 1-2 horas. Las conversaciones suelen ser presenciales, al menos al principio, aunque las videollamadas son cada vez más comunes. Su posición es privilegiada, ya que están libres de muchas restricciones internas, lo que les permite una perspectiva imparcial.
• Coach Interno: Es un empleado de la organización que no está directamente involucrado en el trabajo del coachee (por ejemplo, un miembro del departamento de RRHH). Es comparable al coach externo, con la diferencia de que es un empleado de la misma organización. Esta cercanía puede facilitar la comprensión del contexto organizacional, pero también puede introducir sesgos o conflictos de interés si no se maneja adecuadamente.

Coaching para Mejorar el Rendimiento Insatisfactorio

Otro ámbito crucial del coaching es el de abordar o confrontar el rendimiento insatisfactorio. Cuando una persona no cumple con el rendimiento requerido, puede experimentar diversas reacciones emocionales como desesperación, resistencia, autojustificación o incluso total inconsciencia. En esta situación, el enfoque del coaching es abordar estas reacciones centrándose en expectativas claras, que a menudo no han sido bien definidas o comprendidas. Mientras se mantiene la conciencia de las reacciones de la otra persona, la recopilación de información y el acuerdo sobre dónde radica el problema son pasos esenciales. Para abordar el bajo rendimiento, un coach puede seguir este patrón:

1. Claridad de la situación: Obtener una comprensión clara del rendimiento actual y lo que se espera.
2. Recopilación de información: Dejar de lado los sentimientos de culpa o irritación y recopilar información sobre cómo reaccionan los individuos, su conciencia del déficit de rendimiento y lo que perciben como problemas.
3. Identificación compartida de problemas: Lograr que la persona a la que se le da coaching comparta en la identificación de los problemas, añadiendo su propia perspectiva y pidiéndole posibilidades para resolverlos. En esta etapa, es crucial mantener una relación positiva y clara, enfocándose en los próximos pasos y el cambio.
4. Establecimiento de un proceso de seguimiento: Establecer un proceso por el cual el empleado elaborará un plan para informar al coach/gerente sobre el progreso hacia metas claramente establecidas.

Aprender a Ser Coach

El valor del coaching radica en su capacidad para establecer una relación de trabajo efectiva y dinámica en situaciones difíciles y cambiantes. Los gerentes son cada vez más alentados a adoptar un estilo de "gerente como coach y desarrollador", a menudo a través de talleres o programas de desarrollo gerencial. La responsabilidad de la capacitación y el desarrollo se está trasladando cada vez más a los gerentes de línea, lo que aumenta la presión sobre ellos para trabajar de esta manera. A menudo, existe cierta resistencia inicial a adoptar un estilo de gestión de coaching, en parte debido al "bombo" asociado a veces con estos enfoques.

Esta resistencia puede superarse iniciando el coaching desde la cima: los gerentes que se espera que adopten un estilo de coaching pueden necesitar ser entrenados ellos mismos. Esta experiencia ayuda a los gerentes a comprender el valor del coaching de primera mano y a desarrollar un sentido intuitivo de cómo hacerlo ellos mismos. Al invertir en el desarrollo de sus gerentes como coaches, las organizaciones no solo mejoran el rendimiento individual, sino que también cultivan una cultura de crecimiento continuo y resiliencia.

Preguntas Frecuentes sobre el Coaching en Recursos Humanos

¿Cuál es el principal beneficio del coaching para los gerentes?

El coaching ayuda a los gerentes a desarrollar habilidades de liderazgo, mejorar la resolución de conflictos, gestionar el estrés, y reconocer y abordar problemas de equipo de manera proactiva, transformándolos de "apagafuegos" a líderes estratégicos y efectivos.

¿Cómo se diferencia el coaching de RRHH de la consultoría externa?

Mientras que la consultoría externa puede ser contratada para el desarrollo gerencial, el coaching de RRHH implica que los profesionales de Recursos Humanos se conviertan en socios internos, trabajando de cerca y de forma continua con los gerentes para su desarrollo, a menudo de manera más integrada con la cultura organizacional.

¿Es el coaching lo mismo que la capacitación?

No. La capacitación enseña habilidades o conocimientos específicos en un entorno estructurado (a menudo grupal y fuera del puesto de trabajo), mientras que el coaching facilita el pensamiento y el aprendizaje en el puesto de trabajo, adaptándose a las necesidades individuales y promoviendo la reflexión y la auto-mejora.

¿Cómo puede RRHH lograr que los gerentes se comprometan con el coaching?

Se puede lograr a través de la presentación de datos que muestren el ROI (retorno de la inversión) del coaching en la retención y productividad, el apoyo de la alta dirección, la creación de programas de onboarding específicos para gerentes, y un enfoque proactivo que modele el comportamiento deseado.

¿Qué habilidades son esenciales para un coach de RRHH?

Las habilidades clave incluyen el establecimiento de metas claras, la escucha activa, la observación atenta, la empatía, la capacidad de hacer preguntas poderosas, dar retroalimentación constructiva, la intuición y la verificación constante del progreso y la comprensión.

¿El coaching solo se aplica a problemas de bajo rendimiento?

No, el coaching es beneficioso tanto para mejorar el rendimiento insatisfactorio como para potenciar a los empleados de alto rendimiento y ayudarles a alcanzar su máximo potencial. Puede comenzar con un problema, pero también con una meta o aspiración.

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